Er werd hard gelachen door het team dat wij begeleidden. Over de lerende organisatie die ze zouden zijn. “Eerder de belerende organisatie…!”, zei een teamlid.
Dijenkletsend gelach volgde van alle teamleden; ze waren het roerend met elkaar eens.
Wij zagen het met lede ogen aan.
De belangstelling voor lerende organisaties is enorm. Als je de berichten op social media mag geloven, spoor je toch niet helemaal als organisatie als je geen belang hecht aan een groot aanpassingsvermogen. Het lijkt erop dat elke zichzelf respecterende organisatie innoverend moeten willen zijn. Continu zou moeten verbeteren. Een leven lang zou moeten leren. Dat lijkt de bedoeling. Sterker nog: wie zou daar tegen durven zijn…?
Dat dat een andere mindset van organisaties vraagt, dat je fouten moet kunnen maken en dat je de organisatie anders moet inrichten, dat hebben de meeste organisaties goed begrepen.
En toch…
Een lerende organisatie zijn én blijven is geen makkie.
Die belerende organisatie bijvoorbeeld, in plaats van lerend, is meestal het gevolg van leren en vernieuwen als doel op zich. In plaats van als middel om je opgave als organisatie te bereiken.
Als je al het leren, vernieuwen en innoveren vergeet te koppelen aan de beweging van de organisatie, dan ga je snel de bietenbrug op.
Dan raakt leren ‘los’.
Daar kun je overigens als individuele medewerker heel veel lol aan beleven. Want daar doe je het goed als je veel opleidingen volgt en elke dag bezig bent met je eigen ontwikkeling. En zelfreflectie. Of (en dan wordt het een belerende organisatie): elkaar de godganse dag bezighoudt met ‘zou jij niet eens leren om…’ en ‘zal ik even reflecteren op jouw gedrag…?’.
Een lerende organisatie begint dus bij de focus op de gewenste beweging van de organisatie. Lijkt logisch toch? Nou alleen nog ‘even’ doen. En volhouden. Heus niet makkelijk. Vinden wij binnen Plan B ook!
En er is nog iets anders aan de hand.
Een verschijnsel waar veel lerende organisaties over mee kunnen praten. Namelijk dat ze gek genoeg minder in plaats van meer flexibel, innovatief en vernieuwend worden van hun investeringen om lerend te zijn.
Als je met systeemogen kijkt naar een lerende organisatie (wat onze structurele afwijking is) dan is dat verschijnsel heel logisch. En voorspelbaar.
Kijk even mee. Want er zijn twee redenen waarom je als lerende organisatie makkelijk minder dan meer lerend wordt.
Inzet op lerende individuen:
Een collectief gedraagt zich helemaal niet als een optelsom van de individuen, maar leidt een volstrekt ander leven. Dus jouw organisatie wordt helaas helemaal niet vanzelf een lerende organisatie als alle individuele mensen zich te pletter leren en ontwikkelen en vernieuwen. Dus is allereerst de vraag: wat bedoelen jullie eigenlijk met een lerende organisatie? Lerende individuen, dus individuele medewerkers die zich ontwikkelen en verbeteren? Of een lerende organisatie, waarbij het collectief leert en vernieuwt? En nee, dat is niet hetzelfde!
Alleen maar leren:
Wij weten we dat elke organisatie, elk systeem, wel vaart bij flexibiliteit èn stabiliteit. Beide krachten heb je nodig. Bij teveel stabiliteit loop je vast; bij teveel flexibiliteit vlieg je uit de bocht.
Lerend betekent: wat kan er anders, in het licht van onze belofte als organisatie? Wat kan er beter? Met die aandacht voor anders en beter komt er druk op de andere kant van het spectrum. Namelijk op de stabiliteit. Op wat hetzelfde moet blijven.
Dat moet ook, want anders is er geen ruimte voor flexibiliteit en dus geen ruimte voor leren, innovatie en vernieuwing. Zonder flexibiliteit word je nooit een lerende organisatie. Maar de belangrijkste opgave voor lerende organisaties is om óók die stabiele kant van het systeem te voeden. Anders raakt het systeem uit evenwicht.
Zonder stabiliteit word je nooit lerend. Flexibiliteit bij de gratie van stabiliteit dus!
De voorspelbare beweging van elk systeem met teveel flexibiliteit, vernieuwing, anders, beter en innovatie is altijd hetzelfde: meer nadruk op stabiliteit! Dàt is de reden waarom zoveel lerende organisaties het gevoel hebben PRECIES iets anders te krijgen, namelijk stabiliteit. En dus meer van hetzelfde. In plaats van het broodnodige meer van iets anders. En meer van iets beters.
Erger nog: hoe beter de organisatie zich ontwikkelt tot lerende, innovatieve organisatie, hoe groter die druk terug naar hetzelfde. Hoe groter de trekkracht van stabiliteit.
Een lerende organisatie word je pas als je de stabiele kant van de organisatie bestendigt. En niet (wederom) als doel op zich, maar in het licht van de opgave van de organisatie. Wat moet er, gezien de beweging van A naar B, vooral stabiel en hetzelfde blijven en hoe regelen we dat het dat ook blijft?
Als je manager bent in een lerende organisatie dan moet je dus antwoord zien te vinden op de vraag: wanneer zijn wij eigenlijk een lerende organisatie? Ga ik sturen op individuele ontwikkeling of op collectieve ontwikkeling? En: hoe beïnvloed ik die broodnodige stabiliteit, opdat we optimaal kunnen innoveren en leren?
Een organisatieadviseur kan zich voortdurend afvragen: wat faciliteer ik hier nou eigenlijk? Leer ik het collectief een lerende organisatie te worden of leer ik de individuen zich te ontwikkelen? Hoe voorkom ik dat ik met mijn grote hart voor ontwikkeling en leren onbedoeld de lerende organisatie de verkeerde kant op help?
Die vragen gelden niet exclusief voor lerende organisaties. Die gelden voor elke manager en adviseur die wil bijdragen aan de ontwikkeling van een organisatie. Voor elke veranderaar die de rare en onbegrijpelijke bokkensprongen van een organisatie wil snappen, zodat hij niet per ongeluk precies het omgekeerde krijgt van wat de bedoeling was.
Geef een reactie